《大道至易》摘要与心得

《大道至易》摘要与心得

注:【】部分为笔者心得,非原文摘抄。

  • 一场赛事或者一个项目成败的关键之一,在于对角色的观察,了解他们、知道他们该做什么、能做什么,以及怎么做。
  • 先求活而不是志死,是面临工程失败的第一选择。
  • 只要不违道德,就没有可耻;只要不违法律,就不算错误。
  • 抽象概念都分不清楚,当然做不好程序员。
  • 所谓一个工程的成败,于当时而言,就是定义的不同;于长期而言,就是一个收效的问题。
  • 目标因为理由而存在,如果理由不充分,则目标就不是那么必要。
  • 人是既利己也利他的,但总的来说是先利己后利他的,终究来说还是利己的。
  • 从公司层面上来说,中层所必须确保的是对“企业目标”的认可,其次才是“做好当下”的态度与方法。
  • 一个扯皮会议的背后,不是所谓的缺乏决策,本质上是缺乏信任。
  • 用利益构成的信任靠不住。
  • 兵之于将,在于求活;将之于兵,在于求胜。常胜,大家才有活路,队伍才不会散。
  • 会不会做产品,会不会让项目活下去,会不会让工程或产品线成为公司关注的焦点,才是兄弟们跟着你的缘由。
  • 信任要么来自口碑,要么就来自于实事;所谓口碑,追究起来,也是实事的效应。
  • 确定性是程序员进行“分析活动”的基本需求,他不得不先满足这一点,进而才能论及其他。
  • 逻辑与正确是程序的基本思维方式,这些思维方式影响了(大多数)程序员的性格形成。
  • 架构角色往往追求系统整体的必要性,因此必须预见到“何谓系统整体”,并判断出系统整体的、核心的目的。
  • 好的架构师会在系统出现急难之前对你发出警告,更好的则已经提出过解决方案,再好一些情况下,架构角色已经要求你与团队一起预演过这样的方案了。
  • 架构师的失职是无法补偿的。架构师只有尽可能全面地评估系统中“所有可能的”问题与方案,并尽可能使团队与系统处于安全边界以内。退而求其次,危机一旦发生,架构也要保证提供可能的应对之策。
  • 架构这一角色必备的是眼界和敏锐:放开眼界,才能看得到危机;切中利弊,才能控制系统代价。
  • 架构师必须控制自己不要变成冲动派。
  • 大多数情况下,在危机出现之前是没有人相信危险的,并且也是没有人愿意为此投入资源的。
  • 越是在项目中面临过工期拖延、系统崩溃以及未知Bug折磨的开发人员与团队,就越能接受在代码中出现更多的、貌似无用的异常捕获。
  • 正确的层次抽象是确实可以隔离复杂性的,而且通过接口设计可以进一步减少、屏蔽或确指层间的依赖。
  • 必须使架构的具体实施方法简化、可行、有效。
  • 架构师必须与管理者在“系统化方法”上达成一致,从而在团队、方向、目标以及整体策略上,对系统施加约束。
  • 管理人员的真正价值并不在于设定做事的方法,而在于帮助团队找到他们做事的方法。
  • 能保证最快修改代码的风格,就是好风格。
  • 领袖是一个极需个人魅力的角色,最需要那种最富于行动性、事无巨细亲力亲为的人来担任。
  • 领袖角色失去了方向,那么整个团队将迷茫停滞,时时处于溃散的边缘。
  • 即使是最无能的管理者,在争取部门利益时也是最积极的。
  • 只有当团队成员视团队目标为自己的目标,团队利益是自己的利益时,才会一往无前。
  • 人,首先是利己的——每个人都在追求自己在团队中的位置、价值与认可。不过正确的做法是,先看到别人的位置与价值。
  • 下者用器,中者用人,上者用势。
  • 所谓“朋友”有两层含义:同门为“朋”,同志为“友”。
  • 由所谓“朋友”构成的团队,最终的溃散通常是出自利益的侵蚀。
  • 作为管理者,你(对上或于下)能取得的所有信任,将集中于一点:你的作为,是否对得起你的权力。
  • 在团队面前不懂装懂是技术性项目团队中最让人绝望的管理行为。
  • 从统计学上来看,团队中积极做事的成员大约只有8%,而40%~66%的成员都是随大流的。——《经济学家茶座》2002年第3期
  • 在一个做事的团队中,如果收益总是以做事的多少】收效来衡量的,那么自然没空子可钻。
  • 官性和奴性是对团队伤害最大的两种人性。
  • 没有一个项目会因为死掉而传为美谈。
  • 公司要给项目一个生存的环境,项目要给自己一个生存的逻辑。
  • 项目的生存环境首先依赖于产品定义与产品管理方法。进而,只有在公司内形成与产品过程模型相匹配的项目过程模型,项目的生存问题才会有解。
  • 项目的确离不开人,但项目的核心并不是人,而是事。
  • 项目不是平衡出来的。正确的情况下应该是:该做的就做,不该做的就不做。
  • 当外在的、人为的、商业的、市场化的声音影响着团队的时候,唯一能让团队清醒面对的,只有团队的目标,以及团队中务实的工作态度。
  • 只有在确定的目标下,才有确定的价值观,才有确定的价值。
  • 用人无过于四种境界:
    1. 我以己为器
    2. 我以人为器
    3. 人以己为器
    4. 人以我为器
  • 团队的核心是人、项目的核心是事、产品的核心是物,三者是企业经营中的三个不同视角。
  • 势,就是利之所趋。看到利益是什么,看到利益的趋向是什么,也就是看到了势。
  • 大多数埋头做事的人,都忘了看看形势。
  • 形势在变,观念不变是不行的。
  • 产品与产品线总会走入这样的困局:用户的口味越来越趋向于差异化,但产品要规模化生产与供应,却只能趋向于同质。
  • 知道对某些用户以及某些需求说“No”是明智的,但学会“如何说No”则是一门艺术。
  • “承诺产品特性”与“拒绝用户需求”是我们面对市场的两张王牌,但大多数的市场人员、产品设计者与经营者只懂得运用前者。
  • 试错总是要付出代价的。
  • 试错的可行总的来说取决于两个方面的前提:
    1. 组织的可行性
    2. 试错的必要性
  • 永远不要试图生产一个“不知道用户是谁”的产品来试错,这绝对是系统性的灾难。
  • 如果鼓励公司以“经济价值”为先,事实上也是在鼓励“经济价值”为先的道德模式;如果以此为核心,则员工的利己行为便倾向于对“经济价值”的考量,倾向于“如何投入更少而获得更多”。
  • 要鼓励员工做事,要形成“做事”的形势,那么公司也得是一个任贤用能、实事求是的公司。
  • 有效率的会议主要起到两个作用:
    1. 能快速统一一群人的行为
    2. 能快速得到一群人的反馈
  • 习惯于独立找到问题的解并通过团队的力量去实施是领导者的一种基本素质,这也是那66%的团队成员从众而你出众的基础条件之一。
  • 持尊重强者与不畏强权二者之一的,都是弱者;二者兼备的,才是强者。
  • 定义一个战略的失败与成功,并不是看细节上的代价与冲突,而是关注它在战略目标上的关键设定是否达到,或是否失去了达到关键设定的基本条件。
  • 由个体利益、团队利益与项目利益所构成的大势是项目的整个背景。
  • 如果需要更多的人来实现工程,则应付由人带来的复杂性可能将超过工程本身的技术复杂性。
  • 先谈事、后谈业,这才是行在实处,若是反过来,就是唱高调了。
  • 有能力建功的人并不一定能创业。
  • 职的业,在于谋事;职的责,在于成事;职的道德,在于忠其事。这才是职业的视角。
  • 所谓团队,是具有相对独立的组织特点,有着自我目标和道德环境的一个特殊群体。
  • “权利”围绕着“利”的确认而构建,“目标”是对“利”的阶段性设定,“人与事”是实现目标的组织要素。
  • 仅仅谈“事”是不够的,信任、责权、方向以及对形势的分析与把握等要达成一致,或形成一体,才能谈得上合作。
  • 管理的总的诀窍,在于一以贯之。
  • 改变不了思想,就先改变行为;行为改变了,慢慢地思想也就改变了。
  • 当大家的行为模式、方法、习惯以及思想趋同时,要做的事情便可以顺势而为了。
  • 真正的组织管理者,既在寻求组织的不变性,又在这种不变性中看到变化的机会。
  • 没有弄清楚状况之前,不要去管它。
  • 所需要决策的事物对人与人之间的信任的依赖程度,决定了人情关系的比重。
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