《彼得原理》摘要与心得

注:【】部分为心得,非原文摘要。原作于2012年2月26日。

  • 【本书适合国企、政府部门,或有心克服组织内部官僚作风的管理者阅读。】
  • 【如果一个公司,实行员工年度绩效末位5%淘汰制,合同一年一签,公司创始人的目标实现评定由随机抽取的基层员工(工作两年以上)监督评审,会怎样?】
  • 【身居高位者应该有自知之明。】
  • 在层级组织中,每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。
  • 每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。
  • 层级组织的工作大多是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
  • 【大多数员工基本胜任,胜任和不胜任的都属于少数。】
  • 一旦出了问题,该负责的人就会尽其所能地撇清自己、推脱责任。—— J. Dryden
  • 只有从能胜任阶层开始的晋升,才能算作真正的晋升。
  • 每一个兴旺的组织都有这样的特点:它们的管理层都堆积着大量的富余人员,其中包括已经获得和将要获得冲击时晋升的员工。
  • 【“人丁兴旺”未必利于组织良性发展,尤其可能不利于创新和快速反应。】
  • 冲击式晋升能保持员工的效率。——【用闲职把不胜任者安全滴隔离在组织之外。】
  • 【对外的服务效率应当比组织内部的和谐一致更受重视。】
  • 职业性机械行为者,缺乏独立的判断能力,只是遵守,从不决定。
  • 在大多数层级组织中,过分胜任比不胜任更令人反感。
  • 被淘汰的过分不胜任者必定具备两个重要特征:1,缺乏生产力(没有产出);2,不能维护层级组织内部的和谐稳定(没有输入)。
  • 员工对晋升过程极为敏感(这就是所谓的“彼得倾向”),他们希望自己从前怎么升上来,后人就怎么再升上去。因此,他们大多会痛恨通过其它方式安插进来的人。
  • 层级组织中的员工并不是真的反对不胜任(彼得悖论):他们批评不胜任,只是为了掩盖自己对被提拔者的嫉妒心。
  • 所谓贵人,就是在层级组织里级别比你高、能帮助你晋升的人。
  • 【不要跟不胜任的上司混,他/她是挡路人!】
  • 彼得迂回法:在层级组织里,你必须摆脱挡路人,进入另一条没有障碍物的晋升通道。
  • 在采取彼得迂回法之前,逆序确定自己真的处于彼得窘境当中。
  • 每个贵人对你的帮助,都有一定的限度。
  • 新贵人永远是最好的贵人!
  • 多个贵人必定会带来晋升。
  • 若你消沉,世界与你一同跌落谷底。若你力争上游,唯有孤身向前。
  • 进取对已经达到晋升极限的人没什么效果。
  • 保守秘密是奋发进取的首要条件。
  • 人们错误地认为,比普通人更积极进取的人,也就比普通人晋升得更高更快。
  • 对于没什么经验的观察者来说,有时奋发进取的力量显得比实际力量更大,是因为很多积极进取的人都患有冒牌成功综合症(Pseudo-Achievement Syndrome)。
  • 如果能坐,绝不要站着;如果能开车,绝不要走路;如果能找到贵人提拔,绝不要奋发进取。
  • 要想好,什么在前,什么在后。—— P. Syrus
  • 人们对企业经营失败问题进行了调查,结果发现,53%都是因为管理不称职!
  • 特别具有领导才能的人,无法在现有的层级组织里发挥所长。通常这种人需要摆脱层级组织的束缚,到别的地方重起炉灶。
  • 优势者的恐惧情结就是害怕下级跑到前头的心理。
  • 人类历史就是一片浩瀚无边的错误之海,偶有暧昧不明的真相点缀其间。—— C. de Beccaria
  • 只要碰到经济或政治危机,总有一件事确凿无疑——学问渊博的专家们总是会拿出各种不同的对策来。
  • 每一个政党都是一个层级组织。
  • 在新旧制度下,有很多候选人都一步迈上了立法者的职位,但从实际效果上来说,他们只是到达了自己的不胜任阶层。
  • 层级组织的效率和其成熟商数成反比。成熟商数,也即Maturity Qutient,简称MQ,计算公式如下:MQ=到达不胜任级别的员工数×100÷该层级组织的全体员工数。显然,当MQ达到100时,该层级组织就无法完成任何有效工作了。
  • 员工总是对自己胜任的级别感到不满意:他执意要升到一个力所不能及的阶层去。
  • 挫折是晋升的必然结果。
  • 个人对自己的动机无意识,无法理解自己的情感,因此无法从自己的挫败中得到解脱。
  • 很多(或绝大多数)高层员工已经达到了不胜任阶层。管理层无法利用现有员工改进当前状况——所有人都已经竭尽全力了——因此,为了提高效率,他们只好雇佣更多员工。
  • 员工规模和有效工作量之间并没有什么直接的联系。
  • 【在大多数案例中,不胜任者对自己的不胜任毫无意识,这些人会把自己的困境合理化,并把责任归咎于其他人。他们进行的自我分析越深入,就越接受自己。】
  • 管理层和员工有时能够察觉工作不胜任的问题,但都没有办法纠正它。
  • 大多数不胜任者都模模糊糊地意识到,如果组织倒闭了,他们也会失业,因此必须努力让层级组织维持下去。
  • 增加员工或放松一类的建议,无助于减缓对管理者职责的要求。
  • 不胜任者的分类:1,晋升到了超过自己身体承受能力的岗位上;2,晋升到了超过自己社交能力的岗位上;3,晋升到了超过自己情感能力的岗位上;4,晋升到了超过自己智能的岗位上。
  • 不胜任加上不胜任,还是等于不胜任。
  • 一旦员工达到不胜任阶层,就无法再从事任何有效的工作。
  • 伤感的自艾自怜,对现状的不满,对过去的盲目赞美——称作怀旧综合症。
  • 怀旧综合症存在一个很有意思的特点:虽然患者认为自己是当前职位下的受害者,但他无论如何也不会提议别的什么人来替代他的位置!
  • 在达到晋升极限后,人们很快就会形成各种古怪的生理习惯和怪癖。
  • 缩写狂想方设法地让琐碎的内容听起来令人印象深刻(以便显示自己的重要性),这就是他们的目的。
  • 通常,有效应用替代技巧,能预防晋升极限综合症,使员工在达到不胜任阶层后,仍能健康、满足地读过事业生涯的剩余时光。
  • 创造性不胜任——一个避免晋升极限的可靠办法,也是保持工作和生活健康快乐的关键。
  • 如果你选择的不胜任方式并不直接妨碍你履行当前岗位的主要职责,创造性不胜任将达到最佳效果。
  • 【主动创造一点儿个人的无关痛痒的小“不完美”,比被别人主动认为不完美要好得多!】
  • 人类迟早会达到生存不胜任的阶段。
  • 当今文凭只能证明,学生有忍受若干年学校教育的能力。
  • 【文凭越高的人不见得越有创造力。】
  • 个人能运用的权力越大,他所造成的后果也就越大——要是他胜任,这就是福;要是他不胜任,那就是祸。
  • 负面思考能使我们避免进入生存不胜任阶段,防止我们毁灭整个世界。
  • 【对于工作和学习,如果你分心了,原因可能有很多种。但如果你总是分心,那么原因只有一个——你不能胜任。】

《彼得原理》

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