《俞军产品方法论》摘要与心得

注:【】部分为笔者心得,非原文摘抄。

  • 通过AB测试可以实现更大规模和更快速的迭代,让产品设计和决策都更加科学合理。
  • 体验带来的口碑效应在互联网时代更容易传播。
  • 重视体验最好的方法,就是从产品经理的角度,以用户为中心,横向组织资源,按需求进行生产和销售。
  • 只有面向用户需求的产品,才能获得市场结果。
  • 产品经理需要搞清楚,在当前阶段,侧重哪一个部分更能够创造价值,并在对应部分进行重点投入,以创造最大价值。
  • 企业做产品决策要基于社会环境的大背景。
  • 从产品经理的角度看,学心理学有助于理解微观的个体行为,学经济学有助于理解宏观的群体行为和结果。
  • 产品经理除了掌握用户模型,还能理解一个领域各利益方的价值判断和行为习惯,以及产品实现过程中的各个干扰因素,这样才能自如地设计和优化交易模型。
  • 企业与用户交换的从来不是产品,而是价值。
  • 只有产业链上各方在创造价值和利益分配方面公平合理,有竞争性,产品才可持续。
  • 用户价值和企业商业价值的关系是:企业以产品为媒介,与用户进行价值交换,达成创造商业价值的目的。
  • 企业满足的不是用户不加约束的所有欲望。
  • 用户不是自然人,而是需求的集合。
  • 用户有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性这五个属性。
  • 【人们更容易注意到与生存本能相关的内容。】
  • 情境的刺激会激发感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五步流程。
  • 理解用户,是要从具体的个人去积累一个一个案例。所谓样本,就是在具体情境下的每一次使用、每一次反馈或者每一次投诉等。
  • 对用户来说,价值由主观效用决定。
  • 幸福=效用÷欲望
  • 用户价值(即主观效用)具备认知依存、情境依存、经验反馈演化三个特性。
  • 用户做出价值最大化的选择,本质上是受要素的相对价格变化影响的。
  • 用户价值=新体验-旧体验-替换成本
  • 公司外部和内部的每一个环节都是在提供一种产品。产品本质上是一种解决方案,所以每个团队本质上都是在提供产品。
  • 以创造用户价值为目的,打破一个旧的利益平衡,建立一个对己方有利的新产业链,这样的产品才容易成功。
  • 企业的本质,只在于两点:第一,发现市场获利机会;第二,生产效率高于市场。
  • 阿罗信息悖论:在买方得到信息之前,他并不了解信息对他具有的价值,但是一旦他了解信息的价值,他事实上已经无成本地获得了这一信息。
  • 只有企业内部组织生产的效率优于市场提供同等产品的效率,企业才可持续。
  • 企业把员工个体积累的默会知识不断转换成显性知识并变成企业共同知识的这个过程,是创新的常见过程。
  • 企业积累的共同知识越多,企业内组织效率就越高。
  • 共同目标、共同理念、共同知识、运行机制,这四点都会影响组织的效率。这四个条件不是孤立的,而是互相影响的。
  • 决定组织文化的是三点:第一是创始人的人格特性;第二是高级管理者们的真实行为;第三是员工的社会化,即日常向员工宣贯,以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化。——《组织行为学》
  • 企业做一个产品,一般有四方面产出:
    1. 财务绩效
    2. 认知
    3. 团队
    4. 无形资产(如品牌知名度、用户和产业链上各方的了解和信任等)
  • 在外部规则和技术给定且对各企业作用相近时,长期来说,内部规则的影响远大于劳动力、资本、原材料;但短期内,各种要素都有可能塑造竞争优势。
  • 企业的主要工作,是持续优化内部规则,提高企业效率和竞争力,以最大化接近技术性产出边界和外部规则产出边界。
  • 在一段时期内,企业的制度建设都是要围绕当前核心产品去设计的,这样才能使效率最优化。
  • 产品最核心的价值概念是使用价值和交换价值。使用价值即产品的各种效用,用户价值也是指使用价值。交换价值是一种使用价值同另一种使用价值相交换的量的比例或关系。
  • 创造价值的五大路径:劳动、分工、交易、新技术、制度。
  • 价值首先是由需求所驱动的,而不是劳动。没有背后对应的需求,劳动是没有意义的。
  • 分工创造价值的原理有四:第一,熟能生巧;第二,减少工序切换成本;第三,积累和创造专业知识;第四,工作聚集后就有规模效应,就能激励使用和发明新技术、新工具。
  • 分工社会的背后其实是技术知识的分工。——弗里德里希·奥古斯特·冯·哈耶克
  • 对于消费市场上的用户来说,只有能被应用和普及的技术才能创造大量价值。
  • 制度创新决定着知识和技术的增长。
  • 给定外部制度和技术,长期来说对企业产出影响最大的是企业的内部制度。
  • 将产品看作交易。
  • 只有理解了用户的主观效用,才能设计对的产品来促成交易。
  • 用户愿意选择产品的前提是:效用-(直接成本+交易成本)>0。
  • 企业愿意或能够生产产品的前提是:收益-(生产成本+交易成本)>0。
  • 企业的一切行为,都应该围绕“让交易行为更多地发生”这一目标。
  • 现实中人是有限理性的,经常受习惯、本能、错误信息支配,而没有做出理性行为。
  • 交易创造价值。
  • 产品设计要以终为始,一开始就奔着最后能成交去设计。
  • 发现市场机会,其实就是发现你能促成一个交易,让用户付出某种代价来买你的产品。
  • 交易模型是指产品经理发现和设计的合理机制,它能促成用户做出交易行为,且可持续。交易模型在某种意义上也是商业模式,是多边关系平衡的利益创造和利益分配模式。
  • 平均来说,用户换回的物品或其它价值要大于支付代价的2.5倍,交易才能成立。
  • 在没有强制和欺诈的前提下,选择增加福利,交换创造价值。
  • 产品经理最终要做的,是持续不断地发现市场上高于用户支付代价的用户价值,并设计合适的交易模型把它固化为产品。
  • 在市场经济中,每个参与者都会按实现个人利益最大化的策略行动,如果有一种制度安排,使行为人追求个人利益的行为正好与企业实现整体价值最大化的目标相吻合,这一制度安排就是“激励相容”。
  • 让更多的交换行为发生的具体做法:
    1. 持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值;
    2. 创造和更高效率地创造这些用户价值;
    3. 持续降低生产成本和所有交易成本;
    4. 企业行为的权重,按影响用户交换行为的ROI排序;
    5. 维护企业生存能力和可持续发展能力。
  • 价格弹性的短期弹性,即一次涨降价后,用户随后的短期购买意愿会发生怎样的变化。长期弹性指的是某次价格调整后,随着用户对价格的逐步对比和感知,其长期购买意愿是怎样的。
  • 以降价的形式提高客户的回报率和规模经济,会建立长期的良性循环,带来金额 更高的自由现金流。
  • 很多优秀的企业都有一个共性:对外的表现是用户体验好,背后的关键点其实是重视长期收益的价值观。
  • 效用是欲望的满足程度。
  • 边际效用递减原理:一个人对于财富的占有多多益善,随着财富的增加,满足程度的增加速度不断下降。
  • 最大效用原理:在风险和不确定条件下,个人的决策行为准则是为了获得最大期望效用值而非最大期望金额值。
  • 每个bad case,都是一次底线不满足。一般来说,用户量大的服务型产品,成长到一定阶段后,应该追求的极致体验往往不是尽可能优质地满足用户需求,而是bad case数量最小化。
  • 产品做些惠而不费的惊喜,是性价比极高的创造用户价值的路径。
  • 一般来说,我们需要满足用户的“底线需求”,把“够用就好”的需求打磨到边际回报最划算的那个点就停下,然后把“越多越好”的价值创造做到具有极高的投入产出比,适量提供“惊喜”。
  • 分析产品的用户价值时,不要把产品当成一个整体来看,而是要拆成用户视角中的各种效用,然后来分析各个产品属性迭代对一个或一组效用可能的影响,进而分析预判这个效用变化对应的用户行为变化。
  • 直接成本是产品的研发生产成本,其它所有为了达成交易而付出的成本都算交易成本。
  • 交易成本的六项来源:
    1. 有限理性(Bounded Rationality)
    2. 投机主义(Opportunism)
    3. 不确定性与复杂性(Uncertainty and complextity)
    4. 少数交易(Small numbers)
    5. 信息不对称(Information Asymmetric)
    6. 气氛(Atmosphere)
  • 把商品标准化,是常见的极大降低交易成本的方法,能促成大量被度量类和寻价类交易成本阻碍的交易。
  • 供需定律是描述市场供需和价格变化的基本规律:当需求大于供给时,价格上升;当需求小于供给时,价格下降。
  • 其它调价不变时,相对价格降低,则需求量上升。
    • 相对价格=(直接成本+交易成本)÷效用组合
  • 好的决策,应该是通过科学方法做出的具有相对高确定性的理性判断,光靠直接反应或感性判断是不够的。
  • 理性决策的三要素,按重要性由高到低依次是:理性的信念、理性的目标、理性的行动。
  • 要对自我认知保持怀疑和反思。
  • 人类最大的理性,是理性地理解自身认知能力的局限性,除此无他。
  • 理性的目标应该是约束条件下的价值(总效用)最大化。
  • 理性地行动是在给定目标下,寻找最优解决方案。
  • 产品经理的工作核心,最终都是权衡。
  • 互联网产品做大后都是平台,就不适合运用创意思维和设计师思维了,需要适当引入经济学思维,习惯于权衡取舍,追求整个系统的效率。
  • 不是只有市场份额的独家垄断或寡头垄断才叫垄断。除了垄断行为,只有强制准入限制才是真垄断。
  • 因为产品有情境性,所以在任何场景下只要让用户没有选择,就形成了局部垄断。
  • 最常见的替换成本是认知成本、获取成本、使用成本,而广义来说,价格和所有交易成本也都是替换成本。
  • 产品经理要么降低自己用户的替换成本,要么提升自己用户的流失成本。
  • 参照系严重影响用户价值大小。
  • 一个有意识的行为,成本和收益必须一起考虑。
  • 尊重和敬畏这个世界的不确定性,很多决策的结果取决于无数个体和群体的未来决策或超越已知规律的未来变化。
  • (收益-总成本)×概率=预期效用
  • 企业或用户的目标有外部性,需要以更广的视野权衡取舍。
  • 价值判断的对错受时间影响巨大。
  • 数据对于做产品的价值,一般是作为做正确决策和达成共识的最低成本工具。
  • 宏观经济理论必须建立在微观个体最优决策的基础之上,而不是基于任意的统计观察。
  • 一个人一天的行为中大有约5%是非习惯性的,而其它95%的行为都源自习惯。
  • 一个产品的成功,是由产品经理、团队合作伙伴、大环境三方因素共同决定的。
  • 员工对不确定世界的预判能力差别很大,企业家的超额利润都来自识别任用判断力更有的员工。
  • 认知偏误是指在某些特定情况下的特定思考、行为倾向,会导致理性或判断产生系统性偏误。
  • 三维归因理论的维度:
    1. (情境)特殊性
    2. (他人)一致性
    3. (个体)一惯性
  • 自利偏误:将成功归因于自己,而将失败归因于环境。把集体行动的结果归因于自己,多过其他人会归因的程度。
  • 正面效应与负面效应:评价喜欢的人的行动时,把他们做好事归因于内在本质,而把他们做坏事归因于环境因素;评价不喜欢的人的行为时相反。
  • 群体归因偏误:把个体的特质当做其所属群体的特质,或把个体的行为当作其所属群体的偏好。
  • 终极归因偏误:把问题归因于整个群体,而非群体中的个体。
  • 基本归因偏误:解释他人行为时,过度归因于内在特质,而非外在情境。
  • 锚定效应:为不熟悉的事物估值时,会把熟悉的类似事物或不久前接触到的无关数值当作“锚”,估出来的数值会大大倾向“锚”。
  • 幸存者偏差:过度关注在某些经历后幸存下来的人或事物,忽略那些没有幸存的(沉默的数据),造成结论偏离实际情况。
  • 峰终定律:人们对一项事物进行体验之后,印象最深的是在峰值与结束时的体验,而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短,对记忆影响很小。高峰之后,终点出现得越迅速,这件事留给我们的印象越深刻。
  • 框架效应:同一资讯以不同方式呈现会使得人的想法不同。
  • 禀赋效应:指人们拥有或即将拥有某物品或资产时,对其价值的评估会比没有时高出许多,因而不愿失去或放弃它。
  • 心理账户:人们将消费分门别类,且每一个类别对应各自的心理账户,每个心理账户都有自己的预算和单独的参照点,使得各个账户之间的替代性非常有限。心理账户能解释同一个人在不同事物上的花钱矛盾现象。
  • 损失厌恶:损失带来的负效用约为同量收益的正效用的2.5倍。
  • 选择性观察偏误:人们在观察时不可避免受到前置条件的限制而筛选了样本,因而得出不适当的结论。
  • 观察者偏误:由于观察者个人的动机和期望导致的偏误。
  • 观察者期望效应:由于研究者期待某种结果,因而下意识中不当操作实验或诠释资料。
  • 受试者期望效应:由于受试者期待某种结果,因而下意识地扭曲了回报内容。
  • 光环效应:一个人的某个单一特性一旦给人以非常好的印象,在这种印象的影响下,人们对这个人的其他品质也会给予较好的评价。
  • 外群体同质性偏见:认为自己的个性、行为、情绪是多变的,而他人是一成不变且容易预测的。
  • 首因效应:指个体在社会认知过程中,通过“第一印象”首先输入的信息,对以后的认知产生的影响作用最强,持续的时间也长,影响力远大于以后得到的信息。
  • 自我美化偏误:人们会美化回忆中的自己,往往认为自己比实际情况更好。
  • 支持选择偏误:回顾自己做过的选择时,倾向认为它是明智的,给出高于实际的评价。
  • 错误共识效应:高估别人对自己的认同程度,认为所有人以同一方式思考。
  • 素朴实在论:相信自己所见所闻即是真相,是客观且不带偏见的,认为这是显而易见的事实。
  • 控制错觉:高估自己对外在事件的影响力,认为事情是受自己控制或影响的,但实际上它可能与自己毫无关系。
  • 达克效应:能力过差的人由于无法分辨能力好与差的不同,因而会错误地高估自己的真实水平,有一种虚幻的自我优越感。
  • 逆火效应:遇上与自身信念抵触的观点或证据时,除非它们足以完全摧毁原信念,否则会忽略或反驳它们,原信念反而更加强化。
  • 证实偏见:人们普遍偏向能够验证己方假设和观点的信息,而不是那些否定假设的信息。
  • 舒适区效应:对于过去常用的方案,高估其效益或成功机会;对于过去少用的方案,低估其效益或成功机会。
  • 可得性偏误:对容易想到的事,会高估其发生概率。
  • 频率错觉:因最近注意到一件原先没有注意到的事,就觉得这件事到处都在发生。
  • 后见之明偏误:在事情发生或发展后,以为自己事前就能预测其发生与发展。
  • 可获性层叠:一件事越常被公开谈论,人们就越相信其正确性。
  • 货币错觉:专注于货币表面上的价值,而非其实质购买力。
  • 一致性偏误:记忆中他人过去的态度与行为会变得像目前的态度和行为。
  • 巴纳姆效应:人们会把他们认为是为自己量身定做的人格描述评价为高度准确,而这些描述往往十分模糊及普遍,适用于很多人。
  • 基本比率忽视:只关注针对性的信息,忽略一般性的信息(基本比率),导致不恰当的认知。
  • 赌徒谬误:认为某事多次发生则未来发生的概率较小,或多次为发生则未来发生的概率较大,而忽视了每次事件都是独立事件,有独立概率。
  • 逆赌徒谬误:认为发生概率很小的事不会发生,如果发生了,一定是做了很多次。
  • 结果偏误:评价决策好坏时,根据其最终结果,而不是根据做决策的过程。
  • 道德评价偏误:评价他人行为的道德时,根据结果而不是根据做出行为时的情景。
  • 资讯偏误:倾向寻求更多资讯以做出决策,即使寻求的资讯对决策没有帮助。
  • 共有资讯偏误:团队讨论倾向花较多时间与精力讨论所有成员都知道的事,而花较少时间讨论较少成员知道的事情。
  • 集体错觉:团队在决策过程中,由于成员倾向让自己的观点与团体一致,因而令整个团队缺乏不同的思考角度,不能进行客观分析。
  • 从众效应:倾向做很多人做的事,或相信很多人相信的事,以和他人保持一致。
  • 沉没成本谬误:当人们正实现前积累的投入(沉没成本)已经浪费掉了,仍然对这些已经不能回收的成本念念不忘,因而做出不理性的选择。
  • 塞麦尔维斯反射:条件反射般地否定、拒绝新证据或新知识,因其有悖于现有的常规、信仰或价值观。
  • 麦纳马拉谬误:过度相信数据,依赖数据评估事情,忽略难以量化的事。
  • 只靠分析组织特征是很难接近真相的。要想解决问题,姑且不论难度,至少在方向上,应该遵循方法论上的个人主义,去找到具体的决策人和决策流程,各决策人个人的真实想法,这些想法受什么外部信息、个人信念、情境和历史因素影响,决策过程又可能怎样影响结果。如此决策,可减少大量不必要的错误。
  • 能落地的决策才有价值,推动能力的强弱也是关键变量。
  • 管理者职位越高,其日常工作中一般都会有越高比例的沟通说服工作。
  • 可以通过以下办法来影响自己的老板、同事或下属:
    1. 职权合法性
    2. 理性说服
    3. 鼓舞式诉求
    4. 商议
    5. 利益交换
    6. 个人式诉求
    7. 逢迎
    8. 施压
    9. 联盟
  • 一个人对另一个人的影响力,主要来自对另一个人创造价值或造成伤害的能力,这个能力有多大,影响力就有多大。
  • 要提高自己的推动能力,关键是提高自己为他人创造价值的能力,并能充分分析各方诉求,寻找有较多共同利益的方案和视角,然后让对方理解推动这事能给他创造的价值,或这事推不动会给他带来的伤害。
  • 议程设置理论:大众媒介往往不能决定人们对某一事件或意见的具体看法,但是可以通过提供信息和安排相关的议题来有效左右人们关注某些事实和意见,以及他们议论的先后顺序。
  • 犯罪铁三角理论:潜在犯罪者+合适受害人+合适犯罪场景,只要铁三角成型就有概率发生犯罪。如果能识别并阻断任意一个角,犯罪就不会发生。
  • 权利三角指出,任何个人的任何一项权利的有效性都要依赖于:这个人为保护该项权利所做的努力;他人企图分享这项权利的努力;任何“第三方”所做的保护这项权利的努力。
  • 汉德公式(过失认定的法律原理):B<PL,当某当事人避免意外所付的成本(B)低于意外发生的概率(P)乘以意外发生以后的预计损失(L)时,该当事人就应该承担责任。
  • 做服务策略不能把“看起来不好解决的问题”都丢给客服,因为客服并不是全能的决策者,他们只是决策的执行着。
  • 任何公式和抽象概念,都要考虑约束条件。
  • 不会有一种通用的产品经理选择标准适合每个公司,最好的产品经理一定是跟公司的业务特征和组织特征相适应的。
  • 产品经理最重要的是思维决策能力。
  • 空降高阶产品经理,成功率很低。因为产品经理这个职业既需要纵向深入理解业务,又需要横向跟很多团队深度协作。
  • 对产品经理来说,深度思考是指习惯思考事物背后的本质,且在同等条件下,对事物的洞察更深或更快。
  • 同理心是指能够站在别人的角度去思考,并准确地察觉和判断别人的感受。
  • 对于大多数产品经理来说,创造成功产品的主要瓶颈是机遇,如果能够抓住好的时代机遇,时代会推着你走。
  • 无过换将一定是很不利的,损失确定,但收益不确定。
  • 引入竞争机制,不要让公司的所有产品工作都由一个人负责,否则随着业务的无限成长,总会到达个人短板妨碍业务增长的时候,成为企业的困难。
  • 天赋、潜力以及产品实践机会的质量决定了一个产品经理的成长速度和上限。
  • 产品经理最核心的能力修炼内容之一,就是掌握每一个约束条件的属性和弹性。
  • 理性属于方法,只能保证提高决策质量,不能保证得到正确的结果。因为当前决策只基于过往信息,未来结果还取决于未来其他人的行为和世界的变化,你最多能预知具有规律性的大部分,却一定无法预知所有小概率事件和不确定性变化。
  • 产品经理的价值=经验等级×平台匹配度×智慧等级
  • 如果你是要找一个真正对业务结果负责的产品经理,他就要有良好的思维框架,对用户、对社会有足够的认识,思维方法论成熟,既要会发散也要会权衡、会收敛,在这个基础上才能进一步追求产品的创新和突破。
  • 标签最大化是指人们爱用标签来最大程度美化自己,所以他可能是他特意给出的标签范围内最弱的那个。
  • 判断产品经理的管理能力主要看两方面:
    1. 人际能力:团队内部的识人用人和激励能力,外部的协调能力;
    2. 决策能力:市场权衡以及内部人和事的权衡。
  • 面试产品经理的专业能力,一般从四个角度判断:
    1. 批判性思维
    2. 同理心
    3. 用户模型
    4. 产品技能熟练度
  • 任何产品做到最后,决定其上限的都是决策者的认知进化能力。
  • 高成长性产品提供的优质实践机会是产品经理成长的最稀缺条件。
  • 掌握交易模型的关键是对某领域交易成本以及对多边利益博弈演化过程的充分理解。
  • 从应试教育中长大的缺少批判性思维的人,如果转变成有较强批判性思维的人,就是最显著的成长。
  • 批判性思维要掌握的技能(来自美国教育资助委员会):
    • 判断信息是否恰当
    • 区分理性的断言和感性的断言
    • 区别事实与观点
    • 识别证据的不足
    • 洞察他人论证的陷阱和漏洞
    • 独立分析数据或信息
    • 识别论证的逻辑错误
    • 发现信息和其来源之间的联系
    • 处理矛盾的、不充分的、模糊的信息
    • 基于数据而不是观点建立令人信服的论证
    • 选择支持力强的数据
    • 避免言过其实的结论
    • 识别论据的漏洞并建议收集其它信息
    • 知道问题往往没有明确答案或唯一解决办法
    • 提出替代方案并在决策时予以考虑
    • 采取行动时考虑所有利益相关的主体
    • 清楚地表达论证及其语境
    • 精准地运用证据进行论证
    • 符合逻辑地组织复杂的论证
    • 展开论证时避免无关因素
    • 有序地呈现增强说服力的证据
  • 进阶成熟练产品经理需要发展六个方面的能力:从0到1,做深做透,做宽做杂,大用户量,商业闭环,团队建设。
  • 管理工作的关键是识人用人,要找到优秀人才放到关键岗位上,并不断帮助他成长。
  • 专业天赋越高的人应该越晚做管理。
  • 产品经理做决策,关键是权衡取舍,分优先级。
  • 分优先级是优秀产品经理最能体现个人价值的地方。
  • 一般来说,做产品设计,首先是发散的过程,然后是收敛的过程。平等沟通,就是鼓励大家从不同角度提出不同看法,减少个体盲点的负面作用。
  • 天赋高的产品经理最好多换业务。
  • 别人没有义务为你的情怀或目标付出代价,除非恰好有共同利益。
  • 俞军产品经理十二条
    1. 产品经理首先是用户;
    2. 站在用户的角度看待问题;
    3. 用户体验是一个完整的过程;
    4. 追求效果,不做没用的东西;
    5. 发现需求,而不是创造需求;
    6. 决定不做什么往往比决定做什么更重要;
    7. 用户是很难被教育的,要迎合用户,而不是改变用户;
    8. 关注最大多数用户,在关键点上超越竞争对手,快速上线,在实践中不断改进;
    9. 给用户稳定的体验预期;
    10. 如果不确定该怎么做,就先看别人是怎么做的;
    11. 把用户当做傻瓜,不要让用户思考和选择,替用户预先想好;
    12. 不要给用户不想要的东西,任何没用的东西对用户而言都是一种伤害。
  • 选对人之后就要考虑如何用好他、培养他。首要原则就是充分授权、进行目标管理。另外,要营造平等的工作氛围,有试错的心态,并能够不断总结。
  • 好的用户体验是让用户付出最小成本满足需求。
  • 用户体验不是一个静态页面,而是一个过程,要结合用户的真实使用过程来评测。
  • 用户获得率必须减去用户流失率才有意义。
  • 要听用户的反馈,是因为那是真实用户行为样本;不听用户建议,是因为他们没有经过专业化训练,没有进行可行性判断。
  • 只有同时拥有主人翁意识、决策权和专业产品能力,并且在一个正确的土壤和环境里,才能诞生真正的产品经理。
  • 通过实践积累的实施案例是最有确定性的。
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